中船重工七〇四研究所

企業簡介

中國船舶重工集團公司（簡稱中船重工，CSIC）成立于1999年7月1日，是由原中國船舶工業總公司部分企事業單位重組成立的特大型國有企業，是國家授權投資的機構和資產經營主體，主要從事海軍裝備、民用船舶及配套、非船舶裝備的研發生產，是中國船舶行業唯一一家世界500強企業，現有總資產4127億元，員工15萬人。?

七〇四研究所現占地面積36萬平方米，中國船舶重工集團公司第七〇四研究所（以下簡稱七〇四研究所） 創建于1956年，隸屬于中國船舶重工集團公司，是國內規模最大和最有影響的船舶特輔機電設備研究所。
? ? ? ?七〇四研究所現有員工2000余人，其中科技人員733余人，含正高級職稱60余人、副高級職稱171余人、中級職稱296余人，329余人具有碩士及以上學歷，10余人享受政府特殊津貼，有突出貢獻的省部級專家3人，是國務院學位委員會批準的碩士、博士研究生培養單位；設有國家認定的試驗檢測中心、國防扭矩計量專業站、船舶標準化研究中心，是船舶標準化五個專業的歸口管理單位和國際標準化組織ISO/TC8/SC4秘書處和主席單位；編輯出版《船舶工程》、《機電設備》、《船舶標準化工程師》等專業期刊。

有1個研發基地、1個試驗基地、1個產業化基地和1個生產基地，總部位于上海市衡山路10號。主要的船用產品及技術服務涉及船舶電站、特種機械、動力系統集成、電力推進系統、減搖裝置、環境工程、甲板機械、液壓系統、減振降噪、熱工空調、扭矩計量、特種閥門、電源控制等30多個專業，迄今為國內外各型船舶及海洋工程配備了上萬套產品設備。七〇四研究所堅持軍民結合的方針，積極拓展非船產業，開發了紡織機械、工業生產流水線、空調工程、環保工程、電液控制系統等成套設備，均得到了市場的廣泛運用和認可。
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解決問題

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目前在所內部，項目管理主要以手工管理、離散應用方式為主，工具多樣化，包括EXECL、MS PROJECT等等，尚未建立起統一高效的項目管理信息平臺，而且諸如多項目關鍵路徑動態計算、基線計劃與執行計劃實時對比分析、資源沖突與平衡等項目管理核心手段也尚未得以執行實施；項目過程中的各種執行信息主要靠報表方式傳遞，數據管理和追溯難度大，項目過程中的各種信息要素相對孤立，難以從全方位把控項目的健康情況。在項目管理過程中缺乏有效的監督，存在的問題和關鍵需求主要表現在以下幾個方面：

n?沒有集中、全面的項目數據庫和管理工具作為支撐，項目信息數據分散

缺乏統一的項目管理信息系統作為管理支撐，項目管理的過程信息和結果數據分散在各個部門，信息保存的方式和格式各式各樣。要想在很快的時間內獲得項目的相關情況數據，難度較大，管理人員要花很多時間很大精力去收集項目信息數據，再進行整理統計，浪費時間和人力。由于收集信息的方式和渠道不同，項目執行過程中的信息只能片面反應某一類問題，難以從項目全局展現項目的健康情況，導致決策難度增大和管理效率降低。

希望通過統一的項目管理平臺集中管控所有產品研制項目，實現企業項目管理的集約化和項目數據的知識積累。

n?管理規范不統一，管理粒度各異，難以體現整體優勢

沒有建立統一的項目管理標準和規范，如WBS分解標準、任務模板等，同一類項目的管理粒度粗細不一，項目的目標也不盡相同，有的項目以為集團戰略服務為宗旨，某些項目以所內指標服務為宗旨，還有些項目為各所/各部門的利益最大化服務，項目分類和要求標準界定不清晰，項目優先級和整體項目策略定義不明確，但各類項目同時爭搶最優資源，難以體現公司的整體優勢和全局價值觀。

進度計劃的顯性化難度大，其管控也不及時，各個項目管理者在制定計劃時缺乏編制規范，隨意性較大，在時間安排上較少能做到科學統籌。各個項目編制各自的計劃，缺乏全局觀念，導致項目計劃科學性、合理性較低，執行者對任務的理解出現偏差，在執行過程中無法落實和執行，執行力下降，計劃經常做出調整變更。

希望通過標準的項目管理平臺固化管理標準和研制流程，實現企業項目管理的標準化和規范化。

n?項目可視化程度低，執行過程無法實時監督控制

產品研制工作由所/處所負責，研制過程中各項任務的執行狀態也只是掌握在各部門內部，由于缺乏統一信息平臺，各參研單位只能通過頻繁的協調會議向型號主管匯報任務進展，型號主管很難及時動態的掌握項目執行情況，決策層領導更無法對各個項目研制過程進行實時監控，并影響著很多所內的經營決策。

希望通過實時的項目管理平臺動態反映項目執行過程中的各個要素，實現項目全過程管理的可視化。

n?信息缺乏共享渠道，部門之間協同難度大，協調路線復雜

在復雜項目上，協作所/部之間的計劃互相嵌套，層層疊加，部門與部門之間存在依托和制約的關系，當前溝通協調模式基本靠電話、郵件，現場協調等，各個協作單位之間的項目執行情況缺乏有效共享渠道，科技處在協調工作時難以清晰的看到問題的主線和關鍵點，承制單位難以及時了解到前置任務單位的進展。

希望通過協同的項目管理平臺為項目所有干系人構建一個輕松、敏捷、共享的溝通平臺，加強項目團隊的協同作戰能力。

n?多項目下資源沖突頻繁，發現并解決沖突缺乏有效的數據支撐

項目主管的資源協調能力不足，資源協調需要各職能主管參與并提供資源滿足項目，協調路線長，過程冗余，導致項目進展緩慢。

由于缺乏信息系統支撐，人工很難及時發現在多項目并行開展的情況下，資源尤其是關鍵、重要資源的沖突原因，更不用談去如何解決和平衡資源沖突的問題。

希望通過量化的項目管理平臺幫助項目管理者提前預測資源瓶頸，盡早采取響應措施規避資源沖突引起的產品滯后交付。

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實施成果

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七〇四研究所以戰略目標與發展規劃為指導，構建以產品研制項目為核心的企業級項目管理平臺，實現更加敏捷的多產品并行研制和科學的多項目協同管理，通過現代項目管理方法和手段的導入完成企業向科學項目管理轉型，從而提升企業核心競爭力。

n?借助項目管理成熟度模型對管理過程中的缺陷和薄弱環節進行持續改進，實現項目管理成熟度跨越式邁入標準化級，并為實現全方位量化級目標奠定良好基礎。

n?實現多項目多組織多業務的組織級項目管理，所有科研生產項目均在統一平臺中集中管控。

n?統籌規劃項目管理與研發設計、產品數據管理之間的業務關系，通過產品全生命周期與項目全生命周期的并行管理，加強組織的“敏捷性”，全面提升組織整體研發軟實力和競爭力。

n?基于項目群、項目組合分析，建立企業項目全景視圖，實現多項目之間的統籌協調，提升企業資源使用效率。

n?通過項目管理信息化建設，提升研發團隊的專業素養與綜合能力，從而增強企業在行業中的市場競爭力，為企業可持續發展提供源源不斷的動力。

n?通過信息化手段徹底擺脫手工粗放式管理，逐步邁入可度量的精益化的項目管理模式。